Em Abril desde ano, participei em São Paulo de um evento promovido por um cliente, tendo como temas de fundo a 4a. Revolução Industrial, Transformação Digital e Agilidade nas empresas brasileiras. Minha contribuição foi em um painel sobre o RH Ágil. Nesse dia, haviam trinta líderes de RH, diretores e gerentes, interessados em saber como implantar a cultura ágil em suas organizações, os desafios de um processo como esse, qual a participação da área de recursos humanos nesse processo e, se era possível alcançar um RH Ágil.
Algumas das dúvidas já publiquei em outros artigos, exemplo, o entendimento que tenho sobre o protagonismo que o RH deve exercer no processo de implantação da transformação digital. Hoje trago uma abordagem que pode ser usada para a transformação do RH em Ágil.
Por um bom tempo, a área de Recursos Humanos era lembrada apenas para contratar e demitir colaboradores. Felizmente, essa visão foi substituída, especialmente porque percebeu-se que o RH é o grande responsável por cuidar do ativo mais valioso de qualquer organização: as pessoas. Hoje, não há dúvidas de que um departamento de RH bem estruturado é essencial para estimular e engajar os colaboradores. Em outras palavras: a área é a chave para a produtividade.
Ao mesmo tempo que o RH tem sido cada vez mais valorizado pelo seu papel estratégico, o setor é muitas vezes deixado de lado quando o assunto é repensar sua oferta de valor.
Acredito que uma das razões para isso seja cultural, uma vez que os próprios profissionais da área muitas vezes não têm o conhecimento de como podem atuar ainda mais estrategicamente. Dito isso, a pergunta que eu proponho para iniciar nossa conversa é:
Como o RH pode ser mais estratégico?
A maior preocupação da área de Recursos Humanos são as pessoas, certo? Então, de que maneira o departamento pode ampliar sua atuação e agir de modo a cooperar ainda mais com o crescimento da empresa? Resposta: olhando para a jornada do funcionário.
Apesar de parecer simples, a missão representa um desafio, porque muito provavelmente você poderá me dizer que essa já é uma prática na sua organização. A questão a se pensar aqui é: se outras partes da empresa, como a gestão de projetos ou a tecnologia, sofreram mudanças e foram se adaptando a novos modelos de negócios, você tem certeza que o seu RH faz uso de novas ferramentas para redesenhar a oferta de valor?
Se você está lendo este artigo, acredito que sua resposta seja negativa. Isso é bem normal, porque muito se escuta sobre metodologias a serem aplicadas em diversos setores, mas pouca ênfase se dá ao RH. Pois bem, continuando a seguir a mesma linha de raciocínio, se queremos tornar a área mais estratégica, inevitavelmente temos que entrar no terreno das metodologias ágeis.
Entendendo o RH ágil
Para contextualizar, as metodologias ágeis cresceram com as empresas do setor de tecnologia, notadamente as startups. A fim de que conseguissem escalar, elas precisaram adotar práticas ágeis para gerenciar projetos centrados no usuário.
Em um cenário extremamente competitivo e com recursos reduzidos, as startups não podiam (e não podem) se dar ao luxo de falhar e demorar para responder, ou, ainda, de passar meses e meses fazendo testes para chegar ao final e descobrir que seu produto não tem boa aceitação. Assim, as metodologias ágeis - com foco no curto prazo, prototipagem, feedback iterativo, decisões em equipe e sprints - foram rapidamente adotadas por esses modelos de negócio.
O sucesso foi tanto (e deu tão certo) que logo as práticas ágeis tomaram conta de vários setores de organizações de diferentes portes. Exatamente por isso que está mais do que na hora de pensarmos em um RH Ágil, o que significa:
- Um RH com avaliações de desempenho mais frequentes: para a metodologia ágil o erro é necessário, mas o aprendizado precisa ser imediato. As práticas ágeis, baseadas em sprints, precisam de avaliações constantes a fim de que se chegue ao produto ou serviço ideal, e o mesmo se aplica aos colaboradores da sua organização. Esperar um ano para realizar uma avaliação de feedback pode ser desmotivador para pessoas que passaram a estar acostumadas a trabalhar com vários ciclos de projetos (e a trazer resultados em um curto prazo).
- Um RH focado em equipes: empresas organizam-se em projetos baseados em equipes. Isso significa que a área de Recursos Humanos precisa repensar o feedback de equipes, o qual passa a acontecer de maneira multidirecional e ascensional.
Explico:
· Na linha multidirecional há o feedback de pares. A metodologia ágil foca na equipe, logo, quem melhor para conhecer o trabalho do outro do que seus pares?
· No modelo ascensional o feedback é dos colaboradores para seus líderes. Aqui é preciso trabalhar a cultura da empresa, já que manifestar opinião sobre gestores não é algo a que os funcionários estejam acostumados a fazer.
- Um RH com um novo modelo de remuneração: que atire a primeira pedra quem não gosta de ser recompensado financeiramente pelo bom êxito! A metodologia ágil trabalha com o foco no usuário, portanto, o RH ágil é aquele que atua bem no cerne da motivação dos seu usuários, isto é, os colaboradores. Portanto, ao invés de pensar em aumentos salariais esporádicos, uma ideia é oferecer bônus pontuais após uma meta ser atingida.
A lógica aqui é a mesma das avaliações de desempenho: quanto maior for o intervalo do êxito do funcionário para a recompensa financeira, menos motivado ele estará.
Como a empresa pode ter um RH ágil?
Essa é a pergunta de um milhão de dólares, portanto, a resposta vale um grande diamante. Brincadeiras a parte, a boa prática a ser adotada por RHs que entendem da importância de serem ágeis é por meio do Design de Serviços.
Conforme expliquei no artigo design de serviços e modelo de negócios, o foco deve ser na experiência do usuário ao longo de sua jornada, ou seja, desde o primeiro contato com a empresa até a compra do produto.
No caso dos RHs, adotar o Design de Serviços significa pensar na jornada do colaborador dentro de uma empresa. A ideia é trabalhar para que cada funcionário sinta que sua experiência é única. Pense o seguinte: como consumidores, gostamos de um bom atendimento e de nos sentirmos especiais. O objetivo do Design de Serviços é trazer ao público esse sentimento de que determinado serviço foi criado especialmente para ele.
Portanto, o RH deve centrar-se em fazer com que o funcionário se sinta especial desde a contratação até a saída da empresa.
Para isso, a pergunta-chave a se fazer é:
· O que os funcionários experimentam em sua jornada, desde a contratação até a saída da empresa?
A partir daí, deve-se repensar:
· Como melhorar a experiência do colaborador em sua jornada?
· Quais problemas o colaborador pode estar experimentando durante sua jornada?
Adotar o Design de Serviços (neste artigo falo mais detalhadamente sobre o Service Design) significa pensar, em primeiro lugar, no público a ser atendido. No caso do RH, esse público é composto pelos colaboradores da sua empresa.
É importante a equipe de RH se reunir para um brainstorm sobre quais mudanças a área deve fazer para melhor atender ao seu público em sua jornada, ou quais processos deve aplicar de modo a agir ainda mais estrategicamente.
Um RH ágil requer que as ideias sejam testadas (o ideal é selecionar uma área ou um processo para testes) e corrigidas prontamente. Reforço que para as metodologias ágeis o foco está em curto prazo, portanto, faça implementações em ciclos e correções e melhorias sempre que necessário.
Por fim...
Líderes de RH têm a oportunidade de serem designers, criando uma solução de RH mais envolvente e eficaz.
Aplicado corretamente, o Design de Serviços representa uma oportunidade para a área remodelar o funcionamento da organização e redesenhar seus próprios procedimentos, além de promover um ciclo virtuoso, gerando níveis mais elevados de satisfação do funcionário, maior engajamento e maior produtividade para a empresa.
Espero que este artigo tenha sido útil para você. Se tiver interesse discutir um pouco mais sobre como nós do Garage Criativa temos ajudado alguns RH's nesse processo, entre contato através de nossa página ou no meu LinkedIn.
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Até meu próximo artigo.
Marco Antonio da Silva
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